【要約付き】「できるリーダーは『これ』しかやらない」評価・レビュー

こんにちは。トニー(@tsumasyoku)です。

できるリーダーになりたいですよね。

特に20台後半から30歳を過ぎてくると、部下やチームを持つことも多くなり、「リーダーとは何か」はたまた、「できるリーダーとはどんな人なのか」ということを考えることが多くなってきます。

自分が新卒や入社したての頃の部下だった時代にどんな上司だったらやりやすかったか、なんてことを思い出し、当時の上司がどんなことをしていたかなどを改めて考えるでしょう。

また、上司になり、リーダーになりわかってくることも多く、どうやったらできるリーダーになれるのだろうかということ考えると思います。

そこでおすすめなのが、伊庭正康氏著の「できるリーダーは、『これ』しかやらない」です。

今回は、その「できるリーダーは『これ』しかやらない」の要約と評価、レビューをご紹介します。

「できるリーダーは『これ』しかやらない」著者:伊庭正康とは

伊庭正康氏はらしさラボ代表をしており、年間200回以上のセールスセミナーをリクルートなどを代表する企業に向けて行なっている方です。

本書「できるリーダーは『これ』しかやらない」にも度々出てきますが、人見知りの過去がありますが、努力で克服をした方です。

1991年リクルートグループ入社。営業職としては致命的な人見知りを4万件を超える訪問活動を通して克服。その後はプレイヤー部門とマネージャー部門の両部門で年間全国トップ表彰4回、累計40回以上の社内表彰を受ける。営業部長、フロムエーキャリアの代表取締役を歴任。2011年、研修会社らしさラボを設立。リクルートで学んだ「圧倒的な当事者意識」を持つことや「短時間で成果を出す方法」などをメインテーマに、リーディングカンパニーを中心に年間200回を超えるセッション(営業研修、営業リーダー研修、コーチング、講演)を行い、リピート率は9割を超えている。

伊庭 正康 | 著者ページ | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準

一般論ではなく、実践的でスグに使える”、”学ぶだけでなく、明日からの元気が出る”ことをモットーにした研修を行なっています。

代表著書は「会社では教えてもらえない 仕事が速い人の手帳・メモのキホン」「メンバーが勝手に動く最高のチームをつくる プレイングマネジャーの基本」「トップ3%の人は、「これ」を必ずやっている 上司と組織を動かす「フォロワーシップ」」など多数あります。

>>伊庭正康プロフィール – 株式会社らしさラボ公式

「できるリーダーは『これ』しかやらない」要約

全6章からなり、どうすればできるリーダーになれるのかについてまとめられています。

  • <第1章>リーダーの悩みは、「頑張るポイント」を変えるだけで解決する
  • <第2章>できるリーダーの「部下を覚醒させる任せ方」
  • <第3章>「この人と頑張りたい」と思われるリーダーになる
  • <第4章>部下が「自分からやりたくなる」ように導く
  • <第5章>一丸となって「戦えるチーム」の作り方
  • <第6章>スパッ!と「決められる」リーダーになる
  • <第7章>「リーダーの孤独」を感じた時こそ、勝負どころ

<第1章>リーダーの悩みは、「頑張るポイント」を変えるだけで解決する

リーダーはとにかくやることが多く、部下と真剣に話す時間がありません。

ですので、仕事をとにかく早く終わらせないと考える方が多いですが、その方向性ではいつまで経っても仕事は減るどころか増える一方で、部下と対話する時間は増えません。

自分自身で全てを早く終わらせるのではなく、「任せる」ようにしよう。年下の部下の場合は任せることで彼らの成長にも繋がり、あなたの仕事も減る。一方で年上の部下の場合は、3原則を意識しよう。
・「判断軸」を明確にしよう ・支援者になると決める ・「ぜひ、教えてもらいたい」という姿勢を持つこと

常に相手(部下)の軸で物事を考え、「放任」ではなく、きちんと「任せよう」。その際には、はいどうぞではなく、なぜその仕事にある価値があるのかを部下にしっかりと伝え、やる意味を持って仕事を自発的に行なってもらえるような環境を作ろう。

<第2章>できるリーダーの「部下を覚醒させる任せ方」

それでは、いざ部下に任せたときの心構え、気持ちの持ちようはどのようなものがいいのでしょうか?

当たり前だが、部下に仕事を任せてもすぐには結果が出ない。「ノビシロ」に期待し、投資をしっかりとしよう。その際に大切なのは、「一緒に、丁寧に」任せていくこと。部下の主体性を引き出すように、あなた自身の弱みもしっかりと見せていこう。人間くさいところを見せるのも大事になってくる。ボトムアップで部下の意見を聞き、業界では常識とされていることを壊していこう。

その際に気をつけることは、やるべきことは「トップダウン」、やり方は「ボトムアップ」。もし仮に失敗した場合は、責任をしっかり取ろう。

<第3章>「この人と頑張りたい」と思われるリーダーになる

任せるときに大切なことは、相手の立場にたって物事を考え、弱い面などマイナス部分もしっかりと見せることです。さらに、部下に「この人と頑張りたい!」と思われるリーダーになるためには何が必要なのでしょうか?

リーダーの方はいわゆるプレイングマネージャーという方が多く、あなた自身も数字を持っていたり、セールスをしていることがほとんど。その際にでも、部下が相談してきたときは、自分のプレイヤーとしての感情は一旦忘れ、リーダーとして接しましょう。相談されたときには、価値観の否定などをせずに、まずは全てを受け入れ、そこから一緒に解決できるようにしていこう。

そして、声かけを大切に。
元気のない部下にこそ、あなたから声かけを行い、ほめるときは結果や数字だけでなく、内面も一緒にほめよう。そうすることで、部下のモチベーションアップにも繋がる。あなた自身のモチベーションを保つためにも、「放っておけない使命」を見つけよう。経験アプローチで過去から原体験を見つけ、やらなければいけないというモチベーションに繋げよう

部下にはしっかりと仕事の面白さではなく、「面白くする方法」を伝えよう。仕事の流儀を見つけ、単純作業でも面白くしよう。そのためにも、好奇心のあふれたハツラツとした毎日を送るように心がけよう。その充実感を面談で部下にも伝え、希望に気づかせよう。
あなた自身の言葉で、「正しい目的」を伝え、「正しい方法」で成果を出そう

<第4章>部下が「自分からやりたくなる」ように導く

これまでの章で任せる方法はわかりました。任せて終わりではありません。部下が自ら仕事をしてくれるように導きましょう。

部下のモチベーションを高めるために「Will-Can-Must」の法則を活用しよう。
<Will:どうなりたいか、どうありたいか Can:できること Must:仕事、業務>
特にWillの深堀は必須。近い将来何にどうなりたいのか、もう少し先の将来どうなりたいのかを聞いてみよう。もし仮になかったらとしたら、その部下が大切にしている価値観を聞き、将来を一緒に考えてあげよう。
そして、Canが理解できたら、そのできることを増やしていく、大きくしていくことをしていこう。しっかりと部下に機会を与え、成長を実感してもらおう。

目標設定のためにSMARTの法則を使おう
・S(Specific):明確であること「未達か達成か」
・M(Measurable):数字で測れること「達成率や進捗度合い」
・A(Assignable):役割・権限が明確「任されているか」
・R(Realistic):実現可能か「現実的な目標か」
・T(Time-related):期限はあるか「目標達成のための期限設定」

SMARTを使い、「正しい目標」を設定しよう。

過保護になりすぎず、失敗したとしてもそこから学べるように「自己決定感」をうまく活用しよう。その際には、ティーチングを利用する。できるだけ不安を取り除くように心がけましょう。
・5W1Hで細かく伝える・その上で、不明な点、不安な点がないかを確認する・最後に「復唱」してもらう

次のステップとしてコーチングがあります。GROWモデルを活用する。
・G(Goal):目標を明確にする
・R(Reality):現状を把握する
・R(Resource):何があれば解決するのかを考える
・O(Option):対策の選択肢をいくつか出す
・W(Will):本人の意志にする

考える機会を報酬として与え、年上の部下に関しては定期的に情報共有の場を設ける。適度に期待をかけながら、見守ろう。

<第5章>一丸となって「戦えるチーム」の作り方

部下のモチベーションと自分自身のモチベーションをコントロールする方法と対策はわかりました。

次はチームとして、まとまりながら、同じ目標に向かって進む方法です。

まずは、BSC(バランスと・スコアカード)を使って設計図を作ろう。BSCは5つの要素からなる。
・ビジョン(チームで目指す世界)
・財務の視点(営業組織なら「収益目標」、事務専門なら「生産性」)
・顧客の視点(どんな価値を提供するか?どんな行動をとるか?)
・業務プロセスの視点(戦略戦術・一人当たりの仕事量・評価・組織体制)
・学習と成長の視点(スキル、情報共有、モチベーション、チームワークなど)

特にビジョンは覚えるものではなく、自分で考えるもの。視覚や聴覚、仕組みなどを使って浸透させよう。期限を決め、真剣に打ち込めるような雰囲気を作る。そのためにも、スキルの共有は不可欠。

もし部下の行動を変えたいのであれば、評価を変えよう。評価が変われば、行動も変わる。そして会話をしよう。まずは質よりも量にこだわる。その中でお互いの考え方や価値観を見つけよう。ストレングスファインダーなども使いつつ、一人ひとりに役割を与え、そのためにも感謝の回数が多くなるように設計しよう。

<第6章>スパッ!と「決められる」リーダーになる

チームとしてもまとまり準備ができてきたあとは、決められるリーダーになりましょう。

うまく決められることで、仕事が円滑に行くのはもちろん、部下からの信頼度も上がり、さらにチームとして強くなることができます。

ブレない軸をしっかりと持っておきましょう。持っておきたい判断軸はこちら。
・お客様視点・公平な視点・リスク視点・目的視点・効果視点・回復視点・長期視点
もし迷ってしまったときは、自分の判断軸に従い、経験ではなく、セオリーに従って、行動しましょう。
いきなり解決方法から考えるのではなく、課題がなんなのかをまずは見極めよう。その場で決められなくても、なんらかのアクションを起こすようにしよう。そして、少しずつでもいいから、徐々に試してみよう

決定をする際に、あなたの考えや価値観だけで決めるのではなく、部下の価値観なども聞き、違う方法も模索しましょう。常に俯瞰的に物事を捉え、やらないことリストを作ろう。そうすれば、選択が楽になり、早くなる。

<第7章>「リーダーの孤独」を感じた時こそ、勝負どころ

リーダーは孤独とよく言われます。やはり孤独がつきものです。

しかし、そこで塞ぎこむのではなく、前を向きながら次に進んでいきましょう。

孤独を感じたときは、決して悲観的にならずに、視点を変え、行動し続けよう。不条理を感じたときこそが成長しているときだ。意見は常に2:6:2で分かれる。どちらでもない6割をどうするかで勝負が決まる。その際に、立場を使うのではなく、一人間として、プロとして対等に接し、助けてもらおう。迷ったら、本屋に行ったり、社外の人とコミュニケーションをとったりして、新しい考え方を見つけよう。
そして、大事なことは、部下やチームにもしっかりと自分の弱さを見せることだ。

「できるリーダーは『これ』しかやらない」評価・レビュー

全体的に2〜4ページでテーマがまとめられており、とても読みやすく、軽快に読み進めることができます。

また、テーマがそれぞれわかりやすく、実戦形式になっているため、明日からでも始めようかなという気にさせてくれる、そんな構成になっています。

3原則やSMARTなど考え方を整理するだけで、使えるようなことばかりが載っていて、非常に読者の解決に寄り添った本になっています。

著者自身の体験談や失敗談なども記されているため、親近感が湧くとともに、「自分だけじゃないんだ」と感じさせ、誰でもできるように感じ、モチベーション向上にも役に立ちます。

リーダーになった人はもちろん、これからなりたい人やリーダーのもとで働いているチームの一員の人にとっても、日々リーダーがどんなことに悩んでいて、困っているのかがわかりやすく理解できるため、おすすめです。

特にSMARTの法則やGROWモデルはリーダーでなくても使うことができるので、何か目標に向かって頑張る際には指針となります。

まとめ

いかがでしたでしょうか?

できるリーダーになるためには、一言でいうと、任せる力、信じる力が必要です。

日々の行動からチームを、仲間を信頼し、関係を構築することを心がけ、任せられるようになりましょう。

そうすることで、自分自身の仕事の量も減り、専念することができますし、チーム全体の目標達成率や会社への貢献度も格段に変わってきます。

まずは日々の交流や関係性作りから始めてみましょう。